阿里价值观、使命和愿景 从阿里的愿景、使命、价值观谈企业文化落地实施
大多数人会选B
其实,三个环节缺一不可,而特别重要的一环在于企业文化的构建!
大多中小企业在扩大规模时会出现问题:产品质量无法保证,效率无法保证,运营出现问题。
归结一点都是出现在企业文化落地方面,而这不仅仅是愿景和使命问题,更多是制度和实操方面。
分享一个猴子和香蕉的故事:
把五只猴子关在一个笼子里,上面有一串香蕉。实验人员装了一个自动装置 一旦监测到有猴子要去拿香蕉,马上就会有水喷向笼子,而这五只猴子都会一身湿。
起先有只猴子想去拿香蕉,当然,结果就是每只猴子都淋湿了。之后每只猴子在几次的尝试后,发现莫不如此,于是猴子们达到一个共识:不要去拿香蕉,以避免被水喷到。后来实验人员把其中的一只猴子释放,换进去一只新猴子,这只猴子看到香蕉,马上想要去拿,结果,被其他四只猴子打了一顿,因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到,所以制止他去拿香蕉,新猴子尝试了几次,被打的满头包,依然没有拿到香蕉。当然,这五只猴子就没有被水喷到。
后来实验人员再把一只旧猴子释放,换上另外一只新猴子B,这猴子B看到香蕉,也是迫不及待要去拿 当然,一如刚才所发生的情形,其他四只猴子打了B一顿,特别的是,第一只新猴子打的特别用力, B猴子试了几次总是被打的很惨,只好作罢 后来慢慢的一只一只的,所有的旧猴子都换成新猴子了,大家都不敢去动那香蕉,但是他们都不知道为什么,只知道去动香蕉会被猴扁......
小结:企业文化的核心不在于有人管理,有老员工管理,而是如果一只无形的手。
企业文化即行为文化:文化导向改变员工行为,提升客户体验,促进企业发展!
举例:假设一个企业的文化是以客户为导向,六个员工达成一致,任何事情都以客户为核心,新员工来了自然会受到影响,督促,教育,继而认同理解一致,以此类推,所有新员工不断收到企业文化改变和影响,最后,即使建立文化的人离开了,文化也会一直保存,延续。
企业文化由三个层次构成:
(1)表面层的物质文化,称为企业的“硬文化”。包括办公环境,产品质量、团队建设、宣传标识等。
(2)中间层次的制度文化,包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和绩效考核等。
(3)核心层的精神文化,称为“企业软文化”。包括愿景、使命、价值观。
纵观职业生涯,跟一个企业的文化越融入,方向越一致,越利于自身发展!
具体阐述:
企业愿景(得到什么,目标是什么):体现了企业家的立场和信仰,是企业最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业?”的回答和承诺。
举例1:阿里巴巴愿景:
我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴,并持续发展最少102年。
相会在阿里巴巴:
我们赋能数以亿计的用户之间、消费者与商家之间、各企业之间的日常商业和社交互动。
工作在阿里巴巴:
我们向客户提供商业基础设施和新技术,让他们建立业务、创造价值,并与我们的其他生态系统参与者共享成果。
生活在阿里巴巴:
我们致力拓展产品和服务范畴,让阿里巴巴成为我们客户日常生活的重要部份。
102年:
阿里巴巴集团创立于1999年,持续发展最少102年就意味着我们横跨三个世纪,能够与少数取得如此成就的企业匹敌。我们的文化、商业模式和系统都经得起时间的考验,让我们得以持续发展。
举例2:GE(通用电气)
GE在100多年前创建这家公司的时候,那时候爱迪生发明了电灯泡,他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡,大概只能亮两分钟、三分钟,灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来,从老板到员工,到管传达室的,都希望这两分钟的亮,能做到二十分钟。招进来的人,都是认同这个事情。GE到今天为止,一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。
生活不止眼前的苟且(工作),还有诗(情怀)和远方(愿景)!
一个没有愿景,没有企业文化的公司是很难吸引优秀的人加入,也很难推动企业持续发展!
企业使命(给予什么):是指对自身和社会发展所作出的承诺,企业存在的理由和原因。
举例:阿里巴巴使命:
让天下没有难做的生意
所以无论是淘宝网,还是公司开发的其他软件,都立足于帮助客户(广大中小企业)把生意做得更简单、更容易。
企业价值观(达成路径):
企业的价值取向,是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标,对错的标准。价值观是企业所有员工共同持有的,而不是一两个人所有的。
举例:阿里巴巴价值观:
文化重要,对文化的解读也很重要!
如:阿里巴巴对敬业的解读
·专业执着,精益求精
·上班时间只做与工作有关的事情;没有因工作失职而造成的重复错误
·今天的事不推到明天,遵循必要的工作流程
·持续学习,自我完善,做事情充分体现以结果为导向
·能根据轻重缓急来正确安排工作优先级,做正确的事
·遵循但不拘泥于工作流程,化繁为简,用较小的投入获得较大的工作成果
因此,阿里巴巴的考核50%与绩效相关,50%与价值观相关。
企业文化可以执行一定要有考核标准,而不能流于表面。
企业文化落地实操
误区:
① 脱离业务战略目标
② 时间滞后(1-3年)
③ 不易传播
④ 没有体系
举例:
阿里考核企业文化价值观的背景:
2000年,公司成立一年已有100多人。我们开始觉得仅靠以前的默契很多问题无法解决。阿里巴巴原来好的做法、理念和思想,如果单靠口口相传是无法持续和复制的。
彭蕾相信那些美好能重新生长出来,而她要做的是:“让制度和体系里面都有心灵的东西在,而不只是头脑的一个产物。”
落地方法:
淘宝的所有员工都要学会倒立,淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
阿里对老员工的管理,一个值得注意的细节是,在阿里,只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌,这个工牌只针对工龄,跟职位并无关系,这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬,同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
制度文化制定建议:有共识,有榜样,有奖惩
物质文化制定建议:差异化:
如 google 创意源于交流
落地的职场布置,标识。
精神文化 有(手册)
物质文化 有(展示)
制度文化 有(执行)
文化的创造和设立,建议:
① “外请”:邀请高人指导,花费高
②“小抄”:借鉴标杆企业
③“内创”:内部访谈老员工和高管,卓越伙伴,招到特质,研讨提炼
(推荐,有企业自身的特色。)
企业文化的建立不是一蹴而就,先有形式再有内容!
企业文化的建立是团队凝聚和统一的过程!
衡量企业标准归纳为三个字:钱、情、梦,到位了企业会向着长远的方向发展!