开会时说的话 管理者开会都跟员工要说什么
首先你要认识到，怎么才能叫做一场「好会」。一场「好会」有三个大点：会前有准备；会中有结论；会后有落实的。
我们谁都不喜欢开会，但是我不得不说，如果想成事，请把开会作为你最喜欢的运动，修炼成你最擅长的运动。
我们为什么要开会？
有句老话叫「二人同心，其利断金」。如果两个人想的事，能够发自内心地彼此认同，他们做出共同的动作能产生的效果，像切掉金子的宝剑一样锋利。
如果想产生这么大的价值，那只有一个办法，就是面对面地开会。
还有句老话叫：「知人知面不知心。」隔着那么大的社会背景、成长背景的差异，你们很难对一个词都产生同样的概念，何况对一件事，所以说必须开会交流。
我在美国读全职 MBA 期间，学到了一个关键词——communication（交流）。
交流是通过什么形式？开会。交流不好的时候去做事，很有可能是破坏价值。
百分之九十九的领导都不会开会。会议往往有以下四大痛点。
第一，冗长。领导夸自己一个小时，骂员工一个小时，互相扯淡一个小时，除了领导话痨，还有下属话痨，抓住自己那点屁事，从头说到尾。
还有一些爱说竞争对手坏话的话痨，总是说自己有多好，别人有多差。
第二，无效。会议不准时，没有议题，没有准备，讨论的时候不聚焦，最后达不成共识，当然也没有执行。
第三，伤感情。本来还是好朋友，还是好的领导下属关系，开着开着掰了，摔门而去，朋友都没得做了。
第四，冷场。开会就是走形式，宣布一下决议，问谁谁也不说，领导说什么大家都举手说领导说得好。开这种会有什么意思呢？如果只是领导宣布一下决策，那为什么不写个邮件呢？
麦肯锡的开会法是全球《财富》五百强公司的开会法。
在我过去二十年繁重的管理工作中，几乎每天开三个以上的会，总数超过两万个。这两万个会提炼的经验，能做两天面对面的培训。这里只谈三步——会前、会中、会后，如何管理会议。
第一，会前：不召开无准备的会
1．会前做好五个「W」。
What，开会的主要内容是什么，目的是什么。
When，何时开会。不能说：「啊，明天上午开。」上午几点开？要精确到分钟。
Who，谁来开会，谁做主持，谁做发言，谁做记录，每个人来做什么，通知到每个人。
Where，何地开会。
Why，为什么开会要讲这个问题。不能简单粗暴地说「OK，明天过来开会」，而是要把会议目的讲清楚。大家了解此事，才会对此事有动力，开会效果才会好。
2．会议材料提前一天发到参会人手上。
除非是头脑风暴会，否则给大家二十四小时的时间来消化会议内容。
3．会议主讲人会前做好演讲准备。
一个秘诀就是，如果你想被大家了解，想获得更多的机会，在会前好好做好演讲准备，是最快的捷径。不要浪费任何一个能在大家面前发言的机会。
会议准备的一个常见误区是：你有一个小时的准备时间，却花五十五分钟在完善 PPT，重新润色。
你应该要做的是想想怎么讲。
你明天只有五分钟，面对一堆高管，一年可能只有几次这样的机会，为什么不花一个小时，甚至两个小时，好好练这五分钟要讲的东西？
这五分钟讲好了，给别人留下深刻的印象，别人知道你的表达清晰、思维缜密，你将来就会有更多的机会。
4．会议细节再发一遍。如果有电话拨入号码或密码，你如果两天前给，有可能这个信息已经消失在茫茫的 E-mail 或消息中。
在会前两三个小时再发一遍，大家就不用再翻记录，让参会人的麻烦越少越好。
