驭人之道驭心之术(“驭人之术”看这一篇就够了)

1.生产关系决定生产力

士为知己者死，这是用人的最高境界。管理的核心是用人。一个“用”字体现出一名管理者的主导地位；同时说明员工是实现目标的工具。一名优秀的管理者，需要运用其主导地位，使得员工的能力与精力发挥到极致。用人即是处理生产关系，关系顺利，生产力自然强。

2.“用”体现管理者的主导地位

一个管理者要想处理生产关系，需要具备人、财的权利。

人的权利主要包括人事任免、任务分配、业绩评权等；财的权利主要包括工资、奖金等，两项权利缺一不可。有的公司给不到管理者此两项，日常无法发挥出管理者水平；有时候管理者自己不清楚为什么，总是觉得无能为力。公司老板具备这个条件，中层管理者不一定具备。

俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝；一将无能累死三军。职场人作为一名管理者，能拿到这两个权利，就是一名将军，上能封狼居胥，下能全军覆没。

3.决策与担当

除了权利这个客观条件，管理者的软实力主要是决策力。决策与担当其实是一体的，有担当，敢于直面责任，自然就有决策力。

马上决策，给员工及时反馈和决策托底，能激励员工的斗志和对成功的信心。怕担责的管理者一般也无决策力。

一个核心概念：决策就是给员工兜底。决策后事情成了，员工功劳第一，管理者第二；决策后事情砸了，管理者责任第一，员工责任第二。职场中关系到自身利益时，没有傻子，都是人精。道理很简单，做到决策兜底和论功行赏，员工还能不好带吗？是不是个个嗷嗷叫地向前冲。这是一个简单二级关系，大一点的公司，决策链条比较长，三级及以上，中间若有一个决策关节弱，事情即会耽误。所以说，创业公司人少，决策快，执行力强，大公司慢。

4.发现与信任

管理者要善于发现员工的特长点，不要拘泥于自己的经验，要充分相信人的潜力。发现了就要启用，启用了就要信任，信任了就让员工大胆尝试。

一定不能觉得员工弱，一个无经验的员工要成长为一个经验丰富的骨干，需要在一次次试错和成功业绩种成长。作为管理者，首先要为员工提供不断尝试的机会，能多让员工自己做计划，即使明知道员工计划有瑕疵，也要让员工去尝试。

走过了，错了，复盘为什么错了，下次就知道避免了（计划、执行、复盘、3步走）。

一定不要挑剔员工出错，只要这个错是在管理者可兜底范围内，就大胆的鼓励尝试，因为这是团队作战的源动力。让不让员工尝试，决定着一个管理者手下是否有精兵强将的关键。一般说能力强者，手下偏弱，源于能力强的管理者，自己不出错，也不允许员工出错的，更甚至越厨代刨，凡事亲历亲为，导致强则恒强，弱者恒弱。

凡事必亲力亲为者，时常喊累者，炫耀自己啥都能干者，请在心中鄙视他一下。这个管理者就是单兵能力强而已，在一个优秀的管理者看来，给予良好的环境，只需1-3年即可培养五六名（每年2名）单兵。如果管理者不能培养单兵，一旦规模扩大，中间断层，管理者必然跟不上规模发展，下一步管理混乱，并阻碍规模发展。若员工经过不断试错，经管理者指导成为骨干后，管理者会很轻松，只需要决策即可。员工会提出各种各样的方案，管理者只有一件事，支持，支持，大力支持。发展规模扩大10倍也不怕，因为骨干能挑起一方天地。这个过程中，不仅是发现员工特长点，信任员工，培养员工，发挥兜底能力和魄力。

5. “画饼”

对，你没有看错，是画饼。饼画的好，就是实现梦想和人生价值。画饼有3种：虾扯蛋或没有饼、可奋斗的目标、伟大梦想。

虾扯蛋或没有饼：不要小看画饼，有的根本就没有大饼的概念。管理者自己也没见过大饼，甚至上到一把手，下到基层管理不知道为什么而做，更别提画饼了。

可奋斗目标：作为一个管理者，若能够描绘1-3年的目标，画一个努力一把即可能实现的大饼，是可以提高团队凝聚力的。至少管理者知道未来一段时间的目标，以及实现这个目标可能带来的收益，并把这个目标和大饼传递给每一位成员，让成员眼中有光。

画饼是对管理者的考验，考验管理者的前瞻性眼光，考虑公司内外环境变化，并能排除外界未知因素，在自己的能力范围内，画大饼，传递大饼，并实现了大饼，这是一名高级管理者所具备的素质。

能画饼的管理者不一定优秀，但不会画饼的管理者一定不优秀。

大饼和kpi不一样，kpi是在公司必须实现的目标，并能获取kpi绩效和超额完成的奖励；大饼是管理者个人描绘的梦想，兑现也是基于个人领导力来兑现，不依赖于公司。

kpi：以公司为主，管理者本人为辅：

大饼：以管理者本人为主，公司为辅。

伟大梦想：这个能力太牛逼了，一般都是自己创业去了。。。

6.“驭人之术”

大多数管理者能管理一些能力不如自己的员工容易，一旦超过自己能力就无法驾驭。这是常见的，也是最好解决的现象。解决方式要有格局。

《秦誓》曰：“若有一介臣，断断兮无他技，其心休休焉，其如有容焉。人之有技，若己有之；人之彦圣，其心好之，不啻若自其口出。寔能容之，以能保我子孙黎民，尚亦有利哉！人之有技，娼嫉以恶之；人之彦圣，而违之俾不通。寔不能容，以不能保我子孙黎民，亦曰殆哉！”唯仁人放流之，迸诸四夷，不与同中国，此谓唯仁人为能爱人，能恶人。见贤而不能举，举而不能先，命也；见善而不能退，退而不能远，过也。好人之所恶，恶人之所好，是谓拂人之性，灾必逮夫身。是故君子有大道，必忠信以得之，骄泰以失之。

成大事者绝不是因为个人能力这一单项，一定是带一群比自己能力强的人。

格局大体现在能给予能力强者更大的平台和施展的机会，为能力强者提供顺畅的上升通道。

如果一个名管理者，手下出现了优秀的员工成为平级或更高的管理者，那么这个管理就具备管理更高管理者的水平。如果手下员工不止一位成为管理者，那么这名管理者已经具备了向更高管理提升的资格，能够为公司的发展提供源源不断的动力（因为他是伯乐）。如果老板能及时发现这名伯乐，那么公司的发展就能良性、高速发展。如果老板发现不了这名伯乐，过多重用千里马，轻视这名伯乐的水平而不及时提拔，那么公司到了天花板。这个天花板是老板的眼光决定的，老板不明白一个伯乐对公司对自己的价值。

个人格局有隐藏的含义：人的一生很长，充满变数，起起伏伏，要有面对波峰的谦虚，更要有面对低谷淡然。

若成功是一个多位数，能力一串0000；在能力前面有格局1，有品德1。

一个人为了什么才会对上级管理者死心塌地。要从物质、精神、权利3方面的满足。

首先，物质需求的满足。这个满足大多是给予员工更多（超出员工能力范围的给予），只有这样才能调动人本能的动力。

其次，精神需求的满足。给予员工尊重，发现员工的特长点，让员工拥有自己的职场业绩，让员工感到英雄有用武之地。此时满足两点已经调动了员工本能动力与主观动力，执行力必然强悍无比。若团队能顺势发展，规模扩大，提拔骨干员工，给予管理权利，满足员工的权利欲，试问还有谁不心动。

员工被提拔后，管理架构由二级管理架构升到三级管理架构，整个团队运转流畅，战斗力爆棚。虽然，人员规模增加，决策链加长，并不会影响决策流程，也不会影响执行力，反而会实现1+1=3的规模实力。

牛人不是招来的。作为一名管理者，不要老想着牛人可以通过招聘招来，事实上招来牛人的概率比较低。因为，当一名管理者本身是一个驴棚，招来的千里马也只能拉磨。总之，能驾驭牛人的人一定是牛中牛。牛中牛花时间识人，用人，培养人，能带出很多牛人。

无论对职业经理人还是对公司老板，无关乎行业与岗位，用人都是其更进一步的关键所在。

=====ps 2022.7.19======

a1.决策后事情砸了，管理者责任第一，员工责任第二。

你可能看过很多尔虞吾诈，听过很多斗争故事，觉得这样很傻。这样想是对的，因为这些斗争是对外的，我们现在要讲的是团队内部，你是将军，拥有两大权利，没有政敌，团队员工都是你的兵，你们共同的目的是胜利。事情失败了不可怕，通过复盘调整，一定不能向下找原因，更多的是向上找原因，权利与责任是匹配的。看一个管理者怎么样，这一条就足够了。

a2.要多让员工自己决策，即使明知道员工决策错误，也要让员工去尝试

上到治国，下到管家，在陌生的领域做事情，遵循计划、执行和复盘3步走是捷径。陌生领域，在前方不确定的情况下，基于已有条件做计划，去执行，及时准确复盘,好的扩大前进力度，坏的及时调整或止损。复盘才能让个人或团队成长，无关智商与情商。开展复盘需要客观面对计划执行后的结果和事实，承认自己不足和认同他人（这在职场上是最难做到的，毕竟职场江湖，己方的失误，即是彼方进攻的武器）。

a3.格局大

格局大者就是多吃点亏，只有自己吃亏多，他人才能从自己身边获取更多的好处，自然朋友多多。考虑问题的时候，把自己当傻子，把产品用户、客户、同事、朋友、员工当聪明人，万不可弄反了。这点不仅适合管理，也适合研发产品、销售业务、创业、设计商业模式等。

a4.管理者带出管理者或骨干

这名管理者其实是一名伯乐，伯乐的价值，仅次于老板。

a5.超出员工能力范围的给予

员工：一个能给予自己更多的地方，同样也能给他人更多，为了保障自己能够长久赚便宜，自然会努力保住这个长期饭票。

管理：手上拥有能给予员工更多的权利，自然也有更广阔的人才选择空间。

公司抠门的管理者，这时候是无能为力的，企业文化可遇不可求。公司大方，管理者苛刻的情况也不少，管理者有那么一点点权利在手上，就发挥出人性的恶，造成鸡飞狗跳，极大浪费了公司给予管理者大施拳脚的得天独厚的条件。一个人的家庭、教育、成长和工作经历等，会影响个人对社会规则的理解，并投射到个人管理上。

a6.评论有说纸上谈兵，没案例

就算熟读100本管理学系列书籍和10000个案例，到应用时也是一头雾水。也一定没听说：半部论语治天下。我的初衷以简洁的一篇短文，让读者体会管理是一件说起来非常简单，做起来比较难一件事（有违人人利己的天性）。如果能对读者有一点启发，引起读者独立思考，管理这件事初看很简单，细看很复杂，再看确实很简单，就足够了。

a7.简单来识别下你是不是伯乐

a7.1.你是否每月或每周与下属员工谈心，与公正式谈心，与私随意谈心；

a7.2.你是否了解自己的员工。（性别，身高，体重，学历，专业，工作经历，生活经历，家庭背景，父母子女，财富情况，性格特点，长处短处，物质需求，精神需求，肉体需求，权利需求，品行，谄媚，是非，私心如何,，工作态度，责任心等等）

a7.3.你能对每个员工进行，品行，能力，态度，责任心，潜力做个判断和识别吗，能基于判断来分配工作和有意培养吗。

a7.4.你愿意为员工撑伞吗。

=====ps 2023.7.4======

7. 一个人只能管7个人吗

管理学些一个人最多管7个人从创业开始来看，一个管理者带着10几个人完全没问题，大股东带一两个小股东，人员规模30-50人效率极高。

一旦超过50人，内耗急剧下滑，50人是个门槛，200人也是个门槛，过不去门槛，人员越多效率越低。