不能做到一视同仁的老板 对员工一视同仁是管理中最大的误区

在管理中，管理者的一个主要任务是平衡和激励员工，使他们发挥最大的潜力。“领导力的终极目标是实现每个人的最大潜能，而不是实现自己的最大潜能。” 这句话来自于美国管理学大师德鲁克，他说：“管理的本质就是最大限度地激发他人的善意。” 德鲁克认为，管理者要想完成组织赋予的使命，必须学会激发他人的善意。但在现实中，很多管理者认为只要自己是一视同仁的，员工就会努力工作。而事实上，“一视同仁”是管理中最大的误区。

“公平”和“一视同仁”是两个不同的概念。公平是指在同一标准下对所有人都一视同仁；而一视同仁则是在没有任何标准的情况下，所有员工同样对待。

如果你在工作中只想着一视同仁，那你就会和员工形成对立关系，从而产生冲突。优秀的员工会觉得自己没有受到重视和尊重，这不利于员工积极性的发挥，还会影响工作效率。那么管理者该如何做到公平公正呢？

不要只做表面文章

很多管理者都知道绩效考核的重要性，他们也花了不少时间和精力来制定绩效考核制度和标准，但是到头来得到的只是诸如“走形式”、“做表面文章”、“做样子”之类的评价。企业绩效考核流于形式的危害性很大，它不仅会混淆是非，还容易混淆员工作态度，严重影响企业的发展。

激励宝积分制管理，可以从多维度满足企业购买员工价值。不是按考勤打卡或者所谓的考核，而是客观按员工实际价值创造、价值贡献。也就是激励宝积分制管理中的绩效分，企业按照员工实际绩效分来发放薪资、分配奖金、分配利益。才会促使员工源源不断的价值输出。形成企业经营的基本商业闭环。在传统的绩效考核中，老板忙，老板累，企业经营不顺畅就是这个经营闭环出现了断层断点，而这个闭环的核心就是分配。利益分配是企业经营核心中的核心，没有任何员工愿意多付出少回报或者愿意长期吃亏，也没有哪一个客户愿意长期包容，只有顺应人性，客观按员工个人实际价值贡献进行利益分配，才能让经营闭环得以持续、顺畅地运行，让企业良性健康的发展。

不能让员工之间形成对立

管理者要公平公正，不能让员工之间产生对立关系。因为一旦有了对立关系，那就很难处理了。在管理过程中，很多管理者总是想要公平公正，但是其实管理本来就没有绝对的公平公正。我们想要达到公平公正的状态，就需要让员工们认可你，愿意接受你的管理。如果员工之间产生了对立关系，那他们就很难对你心服口服。这就会影响工作效率，导致员工们不愿意听从管理者的管理。管理者如果不想让员工之间产生对立关系，就要学会使用合理的管理机制做到相对的公平公正。

激励宝积分制管理，通过不同条件的积分排名，对优秀干部员工进行阶段性的公开差异化表彰。表彰先进，奖励先进，鞭策后进，激励后进。让优秀员工不吃亏，让后进员工不掉队，激发团队挑战更高的目标。

管理者要敢于承担责任

管理者在管理过程中，难免会出现失误和错误，但只要是在自己的职责范围内，就要勇于承担责任。管理者只有勇于承担责任，才能获得员工的尊重和信任。在工作中出现问题时，你不应该回避和推卸责任，而应该主动向员工承认错误，并积极帮助员工解决问题。

建立标准，告诉员工做什么事情是对的

在管理中，不同的员工有不同的需求，处理方式也应不同。首先，要建立积分制奖扣标准，什么叫建立标准？建立标准就是教会员工，告诉员工，做什么事情是对的。很多企业第一步骤就错了，他们喜欢建立制度，比如：不接待顾客怎么样？没送顾客出门怎么样？有客人返工了怎么样？建立这样或者那样的制度。建立制度是告诉员工怎么做是错的。而建立标准是告诉员工怎么干是对的。所以你想把员工管理好，第一个就是制定标准，教他怎么干是对的。其次，就是要及时下达，每天要战报，对的事情是谁干的，干了多少。如果你希望你的员工持续做正确的事情，那么，你一定要公开表扬优秀，明确告诉员工他做了什么是值得表扬的，奖票、鼓励、掌声给到值得表扬的员工。

要为员工提供晋升和加薪的机会

要想做到公平，那么就要给员工一个公平的晋升和加薪机会。这样员工才会觉得自己受到了重视，也会更努力的工作。这就要求管理者在给员工提供晋升机会时，要考虑到员工的能力和工作量，不要把机会留给不适合岗位的人，也不要为了给某些人晋升而牺牲其他员工的利益。

传统绩效是薪资封顶，考核是做减法，扣钱。激励宝产值绩效做加法激励，员工多劳多得。工作更务实，聚焦工作结果，完成保底产值后产值超得越多，超额奖金也就越高，当月的工资也就越高，按员工当月的实际价值贡献来发工资，超出多少产值由员工自己决定，员工凭产值自己给自己加工资，员工的工作动机发生了变化，原来是为公司干，为老板干。产值量化让员工真正为自己干，每个月都有保底工资保障，每个月都是全新的开始，都可以用工作结果自己给自己加工资，机制让员工从要我干转变成为我要干。