你画的大饼真好吃(如何正确的画一个大饼)
经常听到年轻人抱怨被画饼，被老板画饼，被销售画饼，被对象画饼，但是真正能把饼做出来的又少之又少。
画饼画的好，那叫宏伟愿景，画的不好，那叫忽悠。
好的饼和坏的饼有什么区别呢？
区别就在画完饼以后，有没有给出具体清晰的路径，一条不管是商业上，还是逻辑上都走得通的路径。
只有路径清晰了，大家才能相信这件事是可以做成的，饼是可以吃的到的。
画饼多多少少有点贬义的意味在里面，一般我们会用客观一点的展望、愿景，或者更加客观的战略一词。
制定长期战略的能力，是高管必备的能力，也是我们成大事不可或缺的能力。
只有长期战略里具体的图景，才能去团结更多人，去激励更多人，从而因为相信，所以看见。
怎么去制定长期战略，画好一个能吃的到的饼呢？
有一个工具叫"OGSM”，愿景、目标、策略和指标，四步清晰明确又高效。
首先是O-愿景，愿景是定性的，雄心勃勃的，想象你团队存在的意义是什么？要解决的问题是什么？创造的价值是什么？
为1000万家庭提供理财服务，三年内成为公司总参谋部，为公司提供数据支持，一年后成为公司黄埔军校，为各岗位输送干部等等都是愿景。
展望1-3年，想象你要做的事情，你的工作意义是什么、解决的问题是什么、创造的价值是什么？
然后就是G-目标，有了愿景自然要有目标，既然是目标就得定量，而且需要对愿景进行具体的解释和定义。
三年内成为公司的黄埔军校，那么可量化的目标是什么？
这就需要3-5个具体的关键目标来诠释，比如一年内输出100名干部，培养15名内部培训师，开发20门课程等等，都可以是重要的里程碑目标。
目标就像是愿景的坐标系一样，给大家指明了方向，让大家知道离愿景有多远，还需要多久？
那么这几个目标如何落地呢？
那就得接下来的S-策略，M-考核指标来帮忙了，策略是指我们用什么方法去完成那些个关键指标？
比如开发20门课程，如何去开发，是根据通用能力和专业领域知识去开发，还是去每一个部门调研，寻找能最快提升能力的突破点，针对性开发？
选一个正确的策略以后，就是考核指标，一个月完成多少门？一个季度呢？一年需要达到多少门？
再比如愿景是成为行业第一，目标之一是一年内用户量突破到1000万，这时候的策略就是如何完成这1000万用户的方法和路径。
我应该怎么做才能获得者1000万用户呢？是在原来的头部渠道里增加投放预算，还是去开辟更多新渠道呢？
如果是头部渠道增加预算，怎么来考核是否做到，考核是否有效呢？
这就是S-策略，还有M-考核指标这一落地组合，S-策略是定性的，我们应该怎么办？M-考核指标是定量的，我们按照什么节奏，分别要做到什么程度？
M-考核指标定下来以后是不是就可以了呢？
当然不是，既然已经分析清楚了饼如何做，接下来当然是让大家开始行动了。
这时候我们需要做的，就是用'SMART"原则进行具体的，可测量的描述，何时何人为这个指标负责。
业务的实现，永远离不开人，画饼的目标也是为了让人参与进来，所以我们既要有业务上“怎么做”，还得有人和组织的“怎么赢”。
每一个M-指标考核，都需要一个个具体的人，具体的执行，在具体的时间里交付。
这样才能一步步去验证那个S-策略，才能去完成几个G-目标，最后把O-愿景从想象的世界里具现出来，正在变成一个现实的大饼。
让大家去分！
