企业发展的过程中经营管理只是企业的骨架导氮【精选】

企业发展初期，即便各方面都很顺利，但发展到一定阶段后，发展遇阻是必然规律。为什么这样说？其实这类似于管理学上常说的，企业从优秀到卓越，再从卓越到基业长青，虽然内核没变，但每一步都是质的跨越。优秀的企业与卓越的企业，差距在哪？综合实力。

什么叫企业的综合实力？类似某支NBA球队，如果想夺得联盟总冠军，至少要具备联盟前三的绝对实力以及相应的运气，毕竟，在绝对实力面前，尤其是较大的绝对优势面前，任何技巧都不值一提。这里需要明确，综合实力主要包括两方面内容，一是所有核心模块业务能力都是一流甚至领先，比如对一个企业而言，产品、服务、市场、销售及运营等五个核心模块，所有模块都强才能稳赢，再不济也要至少拥有一两个核心优势，类似NBA球队中，先发5人，至少有一名超巨，其他4人，虽不是超巨，也得拥有一流水平；另一个是全链路的配合程度，是否产生足够的合力，否则，即便五个单一维度再强，内部配合有问题，甚至不合作，也往往是一盘散沙。

简言之，卓越企业的综合实力是指，所有企业关键能力部分或全部行业领先且没有明显短板，同时关键能力之间配合默契且合力优秀，两者缺一不可。对于卓越企业综合实力而言，更容易受忽视的是企业内部的配合程度及合力是否形成，尤其是对于行业领先的大企业而言，由于前期积累了过多的资源优势，导致其并不需要过多关注关键部门之间的配合效率，甚至互为掣肘，大企业病最大的危害就是对于企业活力及效率的伤害。这也是往往是那些实力一般，但配合高度默契的中小企业实现反超的关键突破口。如果行业大企业，部门内部配合默契，合力巨大，效率一流，任何小企业都很难有超越的机会。

优秀企业突破发展瓶颈的过程，其实也是企业从优秀到卓越的过程，也是企业打造核心竞争力及内部核心部门间合力打造的过程。所有核心业务模块具备了优秀的人才并逐步达到行业一流甚至领先水平，同时注重核心之间配合机制的打造，形成一荣俱荣一损俱损的管理格局共识。有了这个大前提，至少无论是管理还是运营效率，企业都实现了行业一流，基于此再去重视客户至上，产品为王，创新为基，再加上一定的运气，便有可能实现长久的活力，进而不断接近基业长青。

再回答两个小问题，

1.企业如何实现所有关键能力一流，甚至行业领先？

如前所述，对一个企业而言，产品、服务、市场、销售及运营等五个核心模块，所有模块都强才能稳赢，再不济也要至少拥有一两个核心优势。能够成为优秀企业，必然有一两个点非常突出，比如产品特别好，或者营销能力及模式很强，但，单靠自然发展，尤其是神准的企业基因决定论，比如，营销起家的企业很难做好产品，产品起家的企业很难做好营销等，企业虽然有一定优势，但也有明显的短板。如果任由其发展，犹如深海远航的巨轮，某一侧偏差越大就越容易发生倾覆。全面发展，平衡发展才是王道。

企业该怎么做？

第一，把企业赖以起家的优势打造成行业一流，甚至是行业顶尖。也就是做大优势，让亮点更亮。比如，企业产品很好，但仅仅是有特色，对于客户而言，仅仅是一招鲜，靠这种所谓优势，显然不能长久，这就需要企业极度重视真正有实际价值且有核心竞争力产品的打造。这点在餐饮行业尤其明显，靠一个噱头，火个一两年，但只是靠噱头没有真东西，后续还更新能力差，结局也是注定的。

第二，把企业的短板尽快补齐，甚至做到行业一流。其实，就经营企业而言，从来没有什么基因决定论，只有决策层的认知或决策缺陷。这考验的是老板的管理格局，一是能不能客观看到自己的不足？另一个是能不能给专业的人足够的空间？企业小有所成，老板便把自己封神，觉得自己无所不能，企业做不好都是底下人无能，更不愿给其他人放权，这对于企业的短板而言，显然只能是火上浇油，有明显短板的企业，持续恶化，到一定程度，必然会出现重大波折，甚至崩盘。毕竟，对于大型企业而言，显然不容许任何明显核心短板的存在。

卓越企业的决策层，有一个特别典型且普遍的能力，就是反思及进化能力。我们也都清楚，一个能经常反思个人得失的人，一定是冷静理性且谦逊的，一定知道自己随时都可能犯错，一定知道管理企业必须心存敬畏，时刻战战兢兢如履薄冰。常反思自己的人，不一定优秀，但很少犯大错，犯错了也知道如何看待及解决错误。

2.企业如何打造一流合力？

很多企业为什么有那么多内耗？部门职责不清及评估机制混乱，同时对协同职责缺乏制度性要求。对企业顶层设计者而言，所有核心业务部门，权责必须对等，资源配置与指标下发必须对等，这样，就确保，每个核心模块的业务开展空间是足够且高效的，配置的资源也足够达标，这样才能要求产出合理。

很多企业，权责及资源配置经常错位，对于业务产出及结果，完全看谁会讲故事，这样的业务达成评估机制，让企业如何不内耗？比如，市场部不能创造足够数量且质量合格的新增潜在客户，如何要求销售部必须达标？企业设有中立部门，对新增例子进行质量及预计产出进行客观评估，然后再结合实际达成业绩进行比较，没准儿，业绩虽然未达标，但相比当下的例子供给，已经是完成优秀。

部门间合力打造，除了厘清各自的职责及业绩达成情况客观评估，跨部门配合的事，不能完全靠自觉或所谓业务格局，需要有制度性的要求及考核要求，比如，市场部老大需要背例子标及业绩标等。

跨部门合力打造，对于企业而言，也是核心竞争力之一，有些所谓权谋者喜欢搞什么部门间互相制衡，最后决策权好控制在自己手中，但这种管理格局，导致部门间严重内耗，企业又能发展到什么程度？谁损失最大？还是这些权谋者，毕竟企业做大了，最大的受益者还是自己。