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特写：网络亿万富翁的一场噩梦 2000/10/20 14:38 道琼斯
今年9月27日， Inc.(PCLN)的创始人杰伊.沃克(Jay S. Walker)不再是一个身价十亿美元以上的富翁了。在康涅迪格州格林威治(Greenwich, Conn.)一间透过落地玻璃可以远眺池塘和垂柳的办公室内，沃克注视著一台小型电视机，Priceline股价暴跌了42%，他的个人帐面资产跟著跌到5.8亿美元。
沃克脑子里出现的第一个想法是：“突然间我发觉自己在走钢丝，但下面已没有安全网。”他最初盼望股价能够反弹，但几天後他终於明白了：“有人卷起安全网走了。”
让他夜不能寐的是成立一年光景的公司Priceline WebHouse Club Inc.，这是一次野心勃勃的尝试，打算将Priceline“消费者自定价格”的在线服务模式运用於日用百货和汽油零售中，然而这家企业的亏损正以每周500多万美元的速度上升。曾经热情洋溢的投资者避之惟恐不及。自掏腰包、个人投资1.79亿美元的沃克再也无法继续向这家企业提供资金，自从Priceline预告第三季度亏损後，股价惨跌，靠出售个人所持股票筹措资金的方式已经失效。
他於10月5日召集WebHouse的全体雇员，宣布了一个重大消息。“4-5个月内，我们的燃料就会耗完，”沃克欲言又止地对雇员们说。“与其等著那一天到来，我准备不如就现在让飞机安全著陆。”
对於沃克来说，这不啻是致命一击，去年他还作为当代的托马斯.爱迪生(Thomas Edison)和互联网经济的谋略大师而受到欢呼。44岁的沃克创建了允许网上消费者投标机票的Priceline服务系统，并且为该系统申请了专利。他还邀请《星际苦旅》(Star Trek)的主角、深具号召力的威廉.夏特纳(William Shatner)作为公司代言人。他一共筹集到1亿美元的风险投资，去年Priceline首次公开募股的第一天，定价在16美元的股票当天就窜至85美元。
沃克打算用WebHouse证明Priceline的商业模式可以套用在任何产品和服务的销售上。然而结果却证明了另一种事实：有了一个每年投资3.63亿美元、以高成长为目标的战略，并不必然将一种热门的网上商业创意推向成功。现在看来，不断受困於技术障碍，制造商缺乏合作意愿，WebHouse创办之初就注定了失败的命运。一些已经离职的雇员还将失败部分归咎於沃克缺乏管理才能。
Priceline付出了代价。随著WebHouse不幸出局，投资者开始将Priceline视为一家普通的网上旅行社，并且以此重新确定它的价位。10月5日，就在WebHouse宣布倒闭的那一天，Priceline的股价狂跌38%，在那斯达克股票市场(Nasdaq Stock Market)的交易价跌至每股5.81美元。9月27日，Priceline一改先前收支持平的估计，宣布预期将出现亏损时，股价已大幅下挫过一次。现在Priceline的股价仍在6元稍上的位置徘徊。
沃克自己在9月份的一份公司内部文件中承认，WebHouse的野心超越了现实。他写道，WebHouse计划就像是“决定要造一艘登月火箭，随後不到1年的时间，只花6亿美元就匆匆设计、建造，然後上天了。”
“系列创业家”
这正是杰伊.沃克的风格，这位自称为“系列创业家”的纽约州人，在过去20年连续创办过将近12家企业。他第一次创业是从康奈尔大学(Cornell University)中途辍学，在纽约州爱瑟卡(Ithaca, N.Y.)创办一份社区报纸，最终报纸没有成功，他又折回康奈尔，於1977年修完了工业和劳工关系专业的学位。
经过在出版行业的一段短暂经历後，他创办了视觉科技公司(Visual Technologies Corp.)，制造一种球形玻璃塑像，当人们触摸它时会发出一阵阵闪光。这种通过Sharper Image邮购目录出售的产品因制造成本昂贵而赢利无望，1986年公司宣告接受破产保护，累积了530万美元债务。
他接下来又创办邮购媒体公司(Catalog Media Corp.)，尝试给邮购销售行业带来一场革命。他的计划是在邮购目录中出售广告空间，同时也在书店内出售邮购目录。这两种设想都没有得到响应，随後当沃克同意在邮购目录中推销航空公司Trans World Airlines(TWA,简称TWA)的折扣券，让消费者持券获得25%的机票折扣时，公司惹上了大麻烦。
根据双方的协议，邮购媒体公司将说服几家邮购公司向消费到一定量的客户提供折扣券。但在1988年的法庭文件中，TWA声称邮购目录以批量将折扣券出售给旅行社是一种违约行为。这一案件後来庭外调解。1988年末，沃克关闭了邮购媒体公司。
沃克说，他的行销努力帮了TWA大忙。但当时TWA的主管、现在成为金融家的卡尔.艾卡(Carl Icahn)从此对沃克耿耿於怀。(他一直是Priceline股票的活跃卖空者。)
在邮购媒体公司之後，沃克才真正有了维持时间较长的成功创业。1991年，他和《财富》(Fortune)杂志前任总编马歇尔.洛(Marshall Loeb)的公子迈克尔.洛(Michael Loeb)一起，携手创办NewSub Services，这家公司将订阅杂志单夹在信用卡帐单内，发送给消费者。现更名为Synapse Group的公司已经申请首次公开募股。(拥有11%股份的沃克担任公司董事。)
创意专家
1995年，沃克创办沃克数码公司(Walker Digital Corp.)，这是模仿托马斯.爱迪生实验室的一家思想库，构思商业创意并且申请专利。在沃克数码公司推出的一批商业创意中，有一个是可以帮助快餐店递增炸鸡、奶昔等食品销售的软件方案。
也正是沃克数码公司想出了消费者自行定价的点子，并很快演变为Priceline网上机票销售服务的神速成功。这个设想於1997年问世，两年後，以此为核心的Priceline公司首次公开募股，大为火爆，使沃克的财富突然间增加到100亿美元。沃克深受鼓舞，他调集一些得力干将开办了WebHouse，希望WebHouse能够带来更广泛的客户群。“一旦你获得了广泛的客户基础，你就会建立起一家非常大、非常赚钱的公司，”沃克说。
沃克的设想建立在这样的假设上，WebHouse帮助制造商吸引消费者购买他们的产品，制造商一定会欣然掏钱，补助WebHouse向消费者提供的产品折扣。消费者可以通过现存的Priceline网站进入WebHouse，就像投标机票一样，就日用百货和汽油等商品各自喊价竞争。消费者需要在投标前提供信用卡号码，一旦开价被接受，就必须以此价位付款。任何一种商品都没有明确的最低价，但网站会提供几个建议价。消费者根据他们的开价付款给WebHouse，WebHouse向签约的零售商以非折扣价进货，由制造商支付行销费用，用以抵消两者间的差价，并另外再付一笔小额费用，作为WebHouse的利润。
投资者对这个商业创意很感兴趣。第一轮募资中，保罗.艾伦(Paul Allen)拥有的风险投资机构Vulcan Ventures共出6,900万美元。艾伦是高盛公司(Goldman Sachs,GS)、Wit Capital和微软公司(Microsoft Corp.MSFT)的共同创始人。然而Priceline的长期支持方General Atlantic Partners(X.GAP)和Allen & Co.都没有参与。
在投入2,500万美元的广告攻势的烘托下，WebHouse於去年11月在纽约隆重推出。开张头一个星期，超过1.5万名消费者登录Priceline网站，查询WebHouse服务的情况，消费者能从中捡到大便宜的说法不胫而走。
但同WebHouse签约的制造商并不多。许多制造商对这种销售模式感到吃不准，看不出如何能够帮助自己吸引新的消费者。有些则担心同提供折扣商品的WebHouse挂钩会损害自己的品牌声誉。“坦率地说，我们不理解这个系统如何能对制造商以及零售夥伴产生价值，”百事公司(PepsiCo Inc.,PEP)总裁兼首席营运长斯蒂夫.雷尼蒙(Steve Reinemund)在7月21日的一份内部文件中如此写道。“Priceline的销售模式最终会不可避免地降低制造商和零售商的利润。”
没有制造商的积极参与，WebHouse结果只能自己承担给予消费者的折扣，往往是每一笔百货交易就要掏出4到5美元补贴给消费者，每加仑汽油则是15到16美分。差不多从一开始，WebHouse就要每周为此掏出100万美元甚至更多。
技术问题同样困扰著WebHouse。而且，由於消费者都用信用卡付帐，WebHouse为此每笔交易要损失2.5%的信用卡管理费。沃克现在才後悔早先应同信用卡公司结成联盟，这样就能避免这笔损失。
到了今年1月，尽管大批程序设计师24小时倒班工作，但网站依然有许多严重的技术问题，难以应付汹涌而来的购物者。与此同时，沃克继续在向全国的百货零售商推销WebHouse概念，他认为，只有张开全国性的销售网络，制造商才会加盟他的事业。WebHouse平均每个月就增加一个地区性百货连锁店，尽管技术缺陷意味著网站无法正常开展业务。
今年春季，沃克意识到他需要稳定显得脆弱不堪的网站，需要创设一种“超级交易系统”，可以处理庞大的访问量。今年4月，他聘请曾在摩根士丹利添惠(Morgan Stanley Dean Witter,MWD,又译摩根士丹利丁威特)任信息技术总监的詹姆斯.迈克吉尔(James McGill)主持开发工作。
迈克吉尔开发的系统刚到位几个月，沃克又改变了主意。制造商要求他隐藏折扣的具体数额，於是今年夏季沃克要求重新设计系统，使消费者无法就具体的商品开价，而只能对一揽子百货开价。新的系统计划在12月启用。
今年7月，WebHouse又推出类似的汽油销售服务，允诺让消费者每加仑节约10到20美分。然而很快一些消费者发现了如何钻网站技术障碍的空子，为自己获得超低价。
就在这个时候，现金出现短缺。但投资者的热情已没有以往那麽高了。8月，沃克将自己在Priceline的股票以23.75美元套现800万股。他将扣税後的1.25亿美元资金投入WebHouse。另一些公司高层人士也各自摸了些资金出来，填充公司的钱柜。几个星期後，沃克又以25美元的价格出售200万股票，再次将钱投入WebHouse的营运中。
烧钱速度太快
但WebHouse烧钱的速度超过了沃克筹集资金的速度。有一度他考虑将公司的汽油销售业务分拆出去，重新包装为一家从事无线交易的企业，以此吸引风险投资。他甚至考虑在12月前暂时中断服务，但公司高层认为这麽做会失信於消费者。
一些前雇员认为沃克行动反复无常，决策偏於冲动，不适合管理一家高成本、高科技含量的新创企业。沃克自己也承认管理不是他的长项。他曾经很早就从传统企业招募一批经验丰富的管理人员，担当Priceline的管理工作。作为WebHouse的首席执行长，他说他计划明年年中引进一位首席执行长和首席营运长。
Priceline於9月27日宣布将无法满足华尔街对其第三季度收益的预期，股价应声大跌，沃克突然间丧失了最後一条融资渠道。那个周末，他开始动脑筋削减成本，但周一他得出了一个结论，他已无力让WebHouse继续运转下去了。
他跟自己的顾问一一去电，通知他们自己的决定。随後开始计划关门的准备。首先他加强了办公室的保卫，以防情绪激动的雇员趁机捣乱，随後他通知公司全体员工在当周四上午8时开会。
沃克站在办公室的一张桌子上，告诉300多名员工，他们都失去工作了，让大家会後各自收拾东西走人。作为Priceline的最大股东，沃克称关闭WebHouse的主要原因是担心把Priceline一同拖垮，WebHouse的银行户头上共有7,500万美元，可以同消费者和签约商家作最後了结。
沃克说，他打算将精力转回沃克数码公司，在那里继续构思他下一个惊天动地的商业创意。(完)
