彼得·德鲁克对管理者的观点 彼得·德鲁克：什么是管理者

⚪ 作者：彼得·德鲁克

“多数管理者把大部分时间用于非“管理”事务。”

——彼得·德鲁克

什么是管理者

管理者的正确定义是什么？哪些人应被视为管理者？

回答该问题的首次尝试是在20世纪50年代初，但仅仅通过承认“专业的独立贡献者”，并要求“平行的机会途径”来补充管理者的传统定义。

该定义使得为高级“专业”工作支付适当薪酬成为可能，而不再使更高的薪酬取决于晋升至对他人的工作负责的岗位。

然而，这种定义并没有彻底解决问题。采用该定义的企业声称，专业的独立贡献者的不满情绪只比以前略有下降，但他们仍然认为真正的晋升机会主要存在于行政体系，要想“出人头地”必须成为“老板”。

最重要的是， 在该定义中，管理者被分为两个群体，导致做自己的工作之人，相比对他人的工作负有责任之人具有明显的劣势，强调的重点仍是权力和权威，而不是责任和贡献。

后来我们发现，有人将管理者的工作划分为计划、组织、整合、评估、人员开发。独自工作的市场研究人员或资深成本会计师等专业人员，也必须根据目标和期望来计划、组织和评估成果。

他们的所作所为及工作方式对人们的发展有重要影响，尤其是当他们在组织中扮演“教师”角色时更是如此。专业人员也不得不将自己的工作与组织中其他人的工作密切协调。

最重要的是，如果他们想要有所成就，就必须与其他领域或职能之人“横向”整合，这些人同样必须使自己的工作落到实处。

管理者的传统定义强调“向下整合”，也就是整合下级的工作。但对于那些配备下级的管理者来说，与那些非上下级人员的“横向”关系在工作中也同样重要，在决策和获取信息方面甚至更加重要。

区域销售人员必须与生产规划师、销售分析师和成本会计师密切协作，反之，这些人也必须与区域销售人员配合。他们必须做出的多数日常决策影响的往往是“平级人员”，而不是下级人员。换言之，整合之所以重要，是因为人们在组织中必须与他人合作共事，而不是因为他们有下级。

流水装配线上的领班或保险公司打孔室女工的监工等，这类工厂或办公室中一线主管岗位的本质就是对人的管理，但他们仅仅是一名最基层的“管理者”，这也是当前此类岗位出现许多“问题”的原因。

无论在工厂还是办公室中，一线主管一般不从事计划和组织工作，也不为成果和贡献承担太大的责任，他们被期待着按照别人设定的目标从事工作，在典型的大规模生产工厂中，一线主管能做或应该做的只有这些。

应该强调指出，组织中用以确定哪些人负有管理责任的首要标准，不是能否指挥命令他人，而是对贡献所负的责任。职能而非权力必须成为明确的标准和组织原则。

但应该怎么称呼这些人呢？许多组织尝试使用新概念，或者赋予旧名词以新含义。或许最佳方式不是创造一个新词，而是沿用“管理群体”的习惯用法。

在管理群体中，部分人的职能涵盖传统的管理职能，对他人的工作负有责任；另一部分人在具体工作中不承担该责任。还有第三部分人，他们的工作职责有些模糊，介于下述两种人之间：

一种是团队领导者或任务小组组长；另一种是把为最高管理层提供咨询的职能与对特定领域人员的监督管理责任结合起来之人。管理者会进入自己不是作为上级的环境中，而专业人员也时常会担任任务小组的组长。

这个解决方案并不巧妙，更谈不上完美。每个组织中总有一些真正的专业人员，尽管绝不是普通雇员，但也从不自视为一名管理者，他们忠诚的对象是自己的专业或技能，而不是所在的组织。

例如，人事部门的心理学家更喜欢被视为一名专业人员，也就是某个学术共同体的成员，而不是某家企业的管理者，甚至也不愿意被视为某所大学的教职工。计算机专业人员同样如此。

然而，根据这个定义， 我们能够把所有履行管理职能之人称为“管理者”，而不考虑其是否掌握命令他人的权力。

管理者做什么

多数管理者把大部分时间用于非“管理”事务。

销售部门经理从事统计分析或处理重要客户事宜；

领班修理工具或填写生产报告；

制造部门经理设计下一年度的车间布局或测试新材料；

企业总裁处理银行贷款事宜，或谈判某项重大合约，还可能花费数小时主持一场晚宴以向老员工致敬。

所有这些都从属于特定的职能，都是一些必要的工作，必须妥善处理。

然而，尽管这些管理者履行不同职能、开展不同活动、属于不同层级、占据不同职位，但他们从事的共同工作不同于上述非“管理”事务。

我们可以把“科学管理”的系统分析运用到管理者的工作上，能够把管理者从事的工作单独挑出来，也能将工作分解为各个组成部分。每一名管理者都能够改进各部分的绩效，从而提高整体工作绩效。

具体而言， 管理者的工作包括五个基本方面，共同把各类资源整合进一个有活力的、不断成长的组织。

第一，管理者设定目标。

管理者设定组织的整体目标和各个领域的目标，进而确定实现这些目标的方式，并通过把目标传达给那些需要实现目标以达成绩效之人，从而把目标落到实处。

第二，管理者进行组织。

管理者分析组织所需的各类活动、决策和关系，把工作分类，将其分解为容易管理的业务，并进一步分解为可管理的岗位，再把分解出的岗位整合为组织整体，并挑选人员负责上述岗位，完成相关工作。

第三，管理者从事整合。

管理者激励员工，与员工沟通。管理者采取种种方式，在薪酬、岗位安排和晋升方面的“人员决策”等领域与下级、上级、同级人员相互沟通，密切合作，把负责不同岗位的工作之人整合为一个团队。

第四，管理者开展评估。

管理者确定目标和评估标准，很少有其他因素比这一点对组织和每个成员的绩效更加重要。管理者力求评估标准适用于每位成员，既注重组织的整体绩效，同时兼顾个人的工作。管理者需要分析、评估和解释绩效。该项工作还包括向下级、上级、同级人员解释评估标准的意义以及评估的结果。

第五，管理者既自我开发又开发人员。

上述每个方面都可以进一步细分，甚至每个子类别都可以用专门著作讨论。另外，上述每个方面的工作都需要特定的品质和能力。

例如，设定目标涉及各方面的平衡：成员的业务成果与践行信奉的原则之间的平衡、组织当前的短期需求和未来的长期需求之间的平衡、理想目标和可用方法之间的平衡。可见，管理者从事设定目标的工作需要具备分析和综合能力。

管理者的组织工作要求最充分地使用稀缺资源，所以也需要具备分析能力。除此之外，管理者的工作需要处理人员问题，所以必须坚持正义原则，还应具备诚实正直的品格。人员开发同样需要分析能力和诚实正直的品格，当然，人的感知力和洞察力也不可或缺。

从事激励和沟通工作需要的主要是社交技能，而不是分析、整合或综合能力。正义是首要原则，利益位居其次。诚实正直的品格要比分析能力重要得多。

管理者从事评估工作首先需要具备分析能力，但评估应该用于自我控制，而不应滥用评估手段从上至下对人施加外部控制，即支配他们。

该原则时常被违反，这在很大程度上解释了为什么评估是今天管理者工作中最薄弱的方面。例如，评估有时被作为组织内部“秘密警察”的武器，向老板提供针对管理者绩效的审核与关键评估结果，但不告知被评估的管理者本人。只要评估被滥用为一种控制工具，那么就将始终是管理者工作中最薄弱的一面。

设定目标、组织、激励、评估、人员开发都是形式上的分类，唯有管理者的实践经验才能赋予其意义，使之具体化并发挥作用。但因为这些分类是形式上的，所以适用于每一位管理者的每一项具体工作。所有管理者都可以将其用来评估自己的技能和绩效，进而全面地完善自我、提升绩效。

诚然，单靠设定目标不能造就一位管理者，正如能在微小的空间内打结不能成为一位外科医生，但如果缺乏设定目标所需的能力，就不能成为一名合格的管理者，这如同没人能在不打结的情况下做好手术一样。

同理，提高打结技巧，可以有机会成为一名更优秀的外科医生；提高上述五个方面的技能和绩效，有助于成为一名更优秀的管理者。

管理者的资源是什么

管理者与特殊的资源——人合作共事。人是一种独一无二的资源，任何试图与之共事的人都需要具备独特的品质。

“合作共事”始终意味着人员开发。发展的方向决定了人（既作为个人又作为资源）会提高工作成效，还是停滞并最终完全丧失工作成效。这一点无论如何强调都不过分，不仅适用于被管理的员工，也适用于管理者。

管理者是否督促下级人员向正确的方向发展，帮助他们成长为更强大、更富有的人，将直接决定自己能否发展，成长还是退化，富有还是贫穷，进步还是落伍。

个人可以学习管理他人的某些技能，例如主持会议或面试的技巧。管理者可以确定人员开发的具体措施，包括改善管理者和下级的关系结构、完善晋升体系、健全奖惩制度等。

但即使这一切都被不折不扣地完成，人员开发仍需要管理者具备一种基本的品质，那就是诚实正直的品格。学习具体的技能或强调任务的重要性，无助于培养这种品格。

如今，合格的管理者承受着巨大的压力去接纳他人，助人为乐、与人为善，然而仅靠这些是远远不够的。

在每个成功的组织中都有远离他人、独善其身、我行我素的老板，但这种冷酷、不近人情、要求苛刻的老板往往能够培养出更多优秀人才。他们要求自己和下级都具备精湛的技艺，设定严格的标准，并期望下级人员达到这些标准。他们只考虑正确的是什么，而从不关心正确的是谁。尽管他们通常是才华横溢之人，但从不把才华置于品格之前。

不论一个人多么招人喜欢、乐于助人、和蔼可亲、能力出众、才华横溢，只要缺乏诚实正直的品格，就不适合作为管理者，反而是组织潜在的威胁。

管理者的行为可以拿来系统分析，必须具备的能力有办法习得，但有一种东西管理者不能习得，对于完成任务却必不可少，那不是才能而是品格。

管理是实践而非科学

在过去50年中，每个发达国家都已经转变成了组织社会。如今，每项重大的社会问题，包括经济发展、卫生保健、教书育人、环境保护、探索新知、国防安全等，都被委托给相关组织进行长远规划，由组织的管理层负责管理。现代社会的形势，甚至社会成员的生存，越来越取决于各类组织的绩效。

组织的生存和绩效进而取决于管理的绩效。管理与管理者的绩效直接关系到几乎每一个人。

90%获得高中以上学历的学生将会成为组织雇员，他们作为雇员取得的效果和绩效，获得的满意度、成就和成长，在很大程度上取决于用人单位管理的绩效。这些“知识工作者”中的许多人将成为管理者，其自身的工作能力和成就将取决于掌握的管理知识与管理实践技能。

鉴于此，将管理作为一门“科学”虽有一定道理，但事实上，如果把管理彻底作为一门“科学”，将会导致严重的不良后果。

可以确定的是，管理者的工作可以被系统地分析和归类。换言之，管理具备鲜明的科学性和专业性，管理不仅仅是一种经验、直觉或本能，其构成要素和需要具备的条件能被任何拥有正常智商的人系统地分析、归纳和学习。

总而言之，我在此赖以立足的一个基本前提是， “直觉型”管理者已经无法满足需要。假设管理者通过系统学习相关原理获得系统的知识，进而分析所有工作领域的表现，能够改进所有方面、全部层次的管理绩效——从实习职位到大型跨国公司的首席执行官。没什么比这些更能够提高管理者的技能、效果和绩效了。

该假设以下述坚定的信念为基础：管理者对现代社会及其公民具有至关重要的影响，需要高度自律并提供真正符合专业标准的服务。

然而，绩效是对管理的最终检验。管理者有必要取得成就而不是获得知识，而成就既是管理的目标，又是绩效的最佳证明。

管理是一种实践。尽管包含科学或专业的相关要素，但管理既不是科学又不是专业。

规定具备特定学位的人才能从事管理工作，以提高管理的“专业化”水平，只会对社会和经济造成损害，最终结局将是官僚取代管理者，创新、企业家精神和创造力会被扼杀。

无论如何，我们对管理仍然所知甚少，不能将其置于“科学”的束缚之中，也不能使管理成为需要执照的垄断性专业。因为研究管理的历史并不比管理本身更加悠久，管理研究其实才刚刚起步。

但首先，我们知道许多事情虽然貌似合理，但在管理实践中行不通。我们还知道管理并不局限于国家和文化的范围。

实际上，19世纪现代管理型组织（如横贯北美大陆的铁路公司）刚刚兴起时，作为一种实践和学科的管理被许多国家的人研究。第二次世界大战后，许多观察家似乎认为管理是美国人的发明，西欧国家和日本的快速重建直接证伪了该观点。

管理的职能、管理的工作、管理的任务和维度具有普遍性，不因国家的不同而发生变化。但从事管理的具体方式受到国家习俗、传统、历史的强烈影响，甚至由这些因素决定，诸如此类的重要因素还包括政府与企业管理层之间的关系、人事管理的行为准则、最高管理层的结构等。

管理是一种社会职能，根植于传统的价值观、习俗、信仰以及政治和治理体系。管理是（且应该是）受到文化制约的；反之，管理和管理者也塑造着文化和社会。

因此， 虽然管理是一种组织有序的知识体系，其本身能够适用于任何地方，但管理也是“文化”，不是“价值无涉”的科学。

最重要的是，我们知道管理者实践的是管理，而不是经济、定量或行为科学知识。这些知识都是管理者的工具，如同医生不是致力于血液分析研究，生物学家钻研的不是显微镜知识，律师从事的不是判例分析工作一样。管理者从事的是管理。

因此，有一些特定的技能专属于管理，而不是其他任何学科。其中之一就是组织内部的沟通，另一个是在不确定的条件下制定决策， 还有一个专门的企业家技能：战略规划。

战略规划作为一门独立学科的管理，有自己的基本问题、特定方法和独特关注点。理解管理的基本原理，但仅掌握最低限度的管理技能和工具之人，仍可能是一名富有成效的管理者，甚至可能成为一流管理者。若仅懂得若干管理技能和工具，而不理解管理的基本原理，那么就不是一名管理者，而仅仅是一名技术员。

管理是实践而不是科学。在这一点上，管理堪与医学、法学、工程学相提并论。管理不是知识，而是绩效。

此外，管理不是常 识、领导力或金融手段的具体运用。管理实践立足于知识和责任。

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