任正非的奋斗故事(那些年，任正非讲过的故事，吹过的牛)

组织起始于故事：我们是谁，我们在哪里，我们去哪里。

来源 | HR商学院服务号（ID：）

作者 | 田涛

中国商业史上，恐怕最会讲故事、圆故事的企业家是任正非。

那些年，任正非讲过的故事

23年前，曾经提前参加高考进入浙江大学电机系的博士生徐恩启，华为在校招时录取了他。但是由于他有些犹豫，华为负责招聘的人放弃了他。

后来他又想进华为，就给任正非写了封信，大意是：

我被录取了，但他们又不让我去，可是我又非常想跟华为携手合作，让中国人也能昂首挺胸地在世界科技强国中占有很大的一席之地。

韩国三星做得这么辉煌，为什么华为不能？

我看了《华为基本法》，也看到了华为的蒸蒸日上，我希望能加入华为，给我们未来的这种希望增加一份力量。

任正非在回信中写道：

“这是我们共同的梦想，我高兴地通知你成为华为的一员，让我们为了共同的梦想一起奋斗。”

23年过去了，有一天，徐恩启电话告知我，他刚刚从华为退休。

《华为基本法》，是华为第一次系统地对内对外传播的华为故事：

我们是谁，我们从哪儿来，我们去哪里，谁是故事的主角，谁是配角。

正是《华为基本法》这个故事脚本，在20世纪90年代末，吸引了一大批热血青年加盟华为，用20多年的时间共同缔造了华为的世界领先地位。

30年前的某个晚上，任正非去研发办公室，把正在加班的几十位20出头的工程师吆喝到一起，重重地拍着一位年轻人的肩膀大声说：

“你们今天做的事情比贝尔实验室做的还要伟大！”

这些刚从学校毕业不久的年轻大学生相信吗？当然不信。他们清楚，那个年代的贝尔实验室就像今日的硅谷，是美国的国家科技心脏。他们激动吗？当然激动，“就像打了一针鸡血，吹完牛接着加班”。

任正非信吗？信，也不信。他曾经在参观贝尔实验室时热泪盈眶，因为这个让他敬仰的世界级科技殿堂，每天会发明3～5项专利。

但正如所有梦想家一样，他“总是固执地相信自己愿意相信的事情”。

30年后，贝尔实验室辉煌不再，华为则每天发明10多项专利，而那些曾经不信但激动过的年轻人，30年后大多成为华为这个世界500强企业的科学家、技术专家、高层管理者。

27年前的某个中午，百十号华为员工在公司食堂就餐，任正非突然从厨房里冲了出来，围着围裙，举着锅铲，声音有点嘶哑地喊道：

“20年后，世界通信行业三分天下，华为有其一！”

员工先是一愣，接着齐刷刷地鼓掌欢呼。我询问过在场的老员工，当时大家什么反应？他回答说，大家都很激动，过后调侃说“老板脑子今天出问题了”。2012年，华为的销售额正好占全球市场约1/3，行业排名第二位，几年后稳居世界第一。

30年前，“四大皆无”（无资本、无技术、无人才、无背景）的华为创始人任正非为他的追随者们画了一块“钱饼”：

你们将来买房子，房子大小不重要，阳台一定要大。你们赚了太多的钱，放在麻袋中会发霉，星期日拿个耙子，在阳台上晒钱。

许多老员工都对任正非的“晒钱论”印象深刻，但岂不知，华为在创业早期的头15年左右，经常“吃了这顿还不知道有没有下一顿”。

乐观主义是华为的引擎，而乐观主义的背后则是创始领袖粗糙的神经，和近乎患了妄想症似的一个接一个的“故事”（任正非在华为30多年讲过的诸多故事具有很强的设计感和连续性）。

30多年，任正非在华为讲了许多很夸张的故事，每个发展阶段（大致每10年为一个阶段）都有几个经典故事，这些经典故事都有好的结尾。

比如，那些听过“晒钱论”并持续在华为奋斗的员工，几十年后拥有的岂止是有大阳台的住宅？岂止是几麻袋的票子？

“向使当初身便死，一生真伪复谁知。”任正非曾经对白居易的这两句关于命运的诗颇为感慨。

“吹过的牛都实现了，就叫理想”

为什么塞万提斯笔下会冒出唐吉诃德？为什么鲁迅笔下会冒出阿Q？我们的文化中少了些唐吉诃德式的“向前向前向前”的冲锋意识，多了些阿Q式的“精神胜利法”。

阿Q一生都活在内卷中，活在追求而不可得、而投降和放弃的自我和解中，“自我安慰”哲学使得我们的组织和个体基因中少了一些理想，少了一些冒险与扩张精神，少了一些乐观主义精神。

华为的董监高、各体系的高管以及一些中基层管理者，在华为这个几十年来总是激情澎湃、活力四射的大熔炉中，似乎都有点模式化了，如果近距离观察他们中的多数人，你会发现他们的言谈与做派大都打上了“任正非烙印”：善于讲故事，而且是宏大叙事；一连串的军事术语；行事果断甚至有点专断。

他们是大大小小的故事家，也是敢于决策和勇于亮剑的行动派。他们是华为大大小小的唐吉诃德—特别敢做梦，也特别敢作战。

与唐吉诃德的区别是，他们在华为的10多年、20多年，无一人不是通过在不同的“上甘岭”上打硬仗、打胜仗而一步步跃升起来的（华为长期坚持的干部晋升标准是：宰相起于州郡，猛将发于卒伍），虽然他们几乎每个人都打过败仗，被贬过职，但打胜仗的概率高于打败仗，所以才成长为华为的李云龙与赵刚。

彭中阳，29岁加入华为，在国内技术支援部门干了半年就被派到了俄罗斯，在俄罗斯干了13个月，又被派到也门，一个人在一个有1700万人口却拥有6000万支枪的动荡国家做客服和开拓市场。

华为早期的全球化是一种“撒豆子战略”，一个国家一颗“豆子”，甚至一颗“豆子”管几个国家。

彭中阳就是其中的一颗“豆子”，这颗“豆子”不仅发了芽生了根，而且开了一片花结了一堆果，因此他便被快速晋升。

整整12年，从小国代表到大国代表，从国家代表到地区部总裁，经历过战乱中的坚守，经历过室内经常停水停电、室外高温50多度酷热和蚊虫叮咬的艰苦，经历过客户的无数次冷遇和团队能力的欠缺。

他从任正非那里学到了一招：把目标定得高高的，用大格局牵引队伍，“在打仗中学习打仗，一年打成一两个大项目，队伍就带出来了”。

他也在带团队做大项目的过程中创造了一种作战模式：一个客户经理、一个产品经理和一个交付经理，三个人同时负责一个客户群，并把整个代表处从上到下建成一个三三制组织，很快提升了工作效率和作战业绩。

任正非在访问北非时对彭中阳说：这不就是美军的铁三角嘛！

铁三角后来很快成为华为市场部门组织变革的方向之一。彭中阳也快步升职为华为董事、中国区总裁，继而成为总干部部总裁，现任华为董事、EBG总裁。

坐而论道，起而奋斗；一边吹牛，一边战斗。

“吹过的牛都实现了，就叫理想。”善于“吹牛”的华为常务董事余承东如是说。

而把“吹牛”化为组织理想的华为员工也都实现了个人的理想。“流泪撒种的必欢呼收割”。

组织的起点到终点：因信而聚因信奋斗

华为几十年的管理演化总是伴随着折腾。在一片混沌和喧闹中，华为自成体系的管理理论渐渐形成。

任正非的特点是善于运用拿来主义“制造”故事，善于自我爆发与自我激励，善于影响和组织他人。但他的管理思想归根结底是遵从人性，先有了对人性的深刻理解，再“设计”和“制造”故事、“制造”理论。

我们了解人类的本性吗？我们有多少企业家谙熟人的本性？

管理从相信开始。

组织管理的起点和终点始终是：因信而聚。

组织中的每个成员随时面临的挑战是，必须做选择：信，还是不信？

有些人终其一生困在怀疑和抱怨的沼泽中，注定一生“在旷野中流浪”而一事无成。

小脑发达的聪明人普遍的问题是怀疑，是抱怨，所以推动人类进化、组织进化的永远是少数偏执的“疯子”和一群甚至一大群的“傻子”。

27年前，有一位自认“傻乎乎”的女孩进入华为。她后来回忆说，第一次见到任正非时，“老板对我们这些傻乎乎的年轻人说，你们要对客户好。对客户好，华为就好。华为好，你们就好。”

“因为傻，我们相信了。” 27年后，这位叫何庭波的人已是华为董事兼2012实验室总裁，是业界有影响力的科学家。

岂止何庭波，还有郭平、徐直军、胡厚崑、梁华、余承东等一批“傻子”。他们在“信，还是不信”的选择题中选择了相信任正非，进而滚雪球般地在几十年间将十几万“聪明的傻子”席卷进了追随任正非的洪流中。

人生的选择无比重要，一个选择可以改变一切，选择反映了我们的品格。

选择更考验领袖的品格。我们说卓越的组织领袖无一不是故事家，这背后潜藏着更为丰富的内涵。

首先，你讲的故事你信否？这些年，中国商界冒出了许多“大神”级的故事家，互联网和资本市场每年都会流传几个暴富神话，同时每年都会有明星商人和明星企业家从神坛上跌落。

细察之，他们大多有一个品格上的硬伤，就是故事是说给员工听的，是说给投资人和股民听的，而他们自己却是“风动我不动”的姜太公：愿者上钩，大鱼小鱼一网捕尽。

唐吉诃德是位失败的故事家，但他百分之百地相信他头脑中的幻象，所以他是伟大的悲剧英雄。

乔布斯制造了一个有缺痕的唯美故事，因此乔布斯把苹果公司变成了“宗教”，全世界有数亿人是“苹果教”虔诚的“门徒”，乔布斯本人则是最虔诚的“苹果教主”。

其次，你乐意为你所讲的故事第一个跳入龙潭虎穴吗？“旷野是考验人心的地方”，更是考验领袖的地方。若领头羊像狮子一样冲锋在前，群羊也会变成狮子，更何况群狮呢？

组织管理的起点和终点是：因信而聚。因信而聚的目的是：因信奋斗。因信而聚和因信奋斗的基础是领导者、管理者的信念与行动。

还有，你愿意为你所讲的故事奉献吗？你画了一个大大的饼，引来了无数英雄尽折腰，大家一起打仗，打胜仗，打造出一块超大的馅饼（比如百亿千亿市值），结果老大搂了一大半，成千上万的追随者分小头、分饼渣，那么还有几人会再度选择相信故事、选择冲锋陷阵？

“为什么四野的队伍这么彪悍？是因为他们跟着林彪一直打胜仗。”（任正非语）一支总是打败仗的军队，它的指挥官绝无可能获得将士们的信任和拥戴。

同样，一个总是打败仗、年复一年低增长或者无增长甚至负增长的商业组织怎么会能臣猛将如云、天下人才咸集？

有人曾问我：任正非在华为股权比例那么低，为什么十几万知识分子愿意听他的号令？我以此问题问询于华为的一位高管，对方说，跟着老板打胜仗呗！

几十年来，任正非统驭的华为打了许多仗，市场仗、研发仗……虽然也打过败仗，但打胜仗的次数远远多于打败仗的次数，并且没有过大的败仗和全局性的败仗。

最后，至关重要的一点是：故事要架构在制度的基础上。在一个充斥着背叛者和怀疑者的新自由主义时代，人们以挣脱外在秩序和内在良知为时尚，传统组织的人际纽带正遭遇巨大的挑战。

由“桃园结义”的忠义情怀支配的熟人文化，既不能吸引大批陌生的一流的英雄或枭雄加盟，也难以让“熟人网络”长期保持足够的凝聚力和战斗力。

唯一的选择只能是：契约神圣。

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